柳传志：我经营企业的一些「笨办法」|捕手志

题图：联想控股股份有限公司董事长、联想集团创始人 柳传志先生

■ 按：

柳传志先生的创业史绝对可以称得上是一段传奇，在过去30余年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司，用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家，这也让柳传志先生沉淀了很多企业经营的方法。这一期，捕Sir整理了一些柳传志先生最精髓的企业经营方法，以及他的实践故事，希望读后能对你有所帮助。

■ 我经营企业的一些「笨办法」

 作者|柳传志  编辑|周莹

素材来源：管理学院演讲  君联资本

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一

规矩一定要遵守

1984年底我和科学院的同事一起创办了联想的前身。那时候科学院的人政治地位已经比较高了，工资也还可以，你要是出来干是没有原来的很多特权的，所以很多人不愿意，但我是自愿的。

那时候我带的是科学院的一帮员工，里面有一些科学家都是已经有一定造诣的人。当时开个会大家全迟到，没什么时间观念，都觉得自己很了不起。还有做事的时候，定了具体的一件事情，不管做没做好，老是有说法，有各种各样的理由。后来我跟大家说好，再这么做大家就散了，所以我大概在1989年左右定了迟到罚站一分钟，定下来以后大家都表示同意。

当天晚上我的老领导，原来科技处的处长就迟到了，我说你就是迟到了，必须罚站一分钟。当时我也很紧张，他是我的老领导，年龄比我大差不多二十岁，后来我说晚上散了会我到你们家给你站一分钟，但现在你必须要站。大家也都非常吃惊，但在那以后，凡是迟到都严格按这个做。

定这个制度的时候，联想才几百个员工，直到后来有上万人，一些年轻同事，从大学毕业出来，从社会上来，谁会把这样的制度当个事，迟到不是很平常的事嘛。因此必须要经常宣传，年年有被罚的，年年就有很尴尬的场面，这样一件事情才能进行得下去。所以我特别想强调的是，做事的时候，如果要定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到，做了就要非常认真地执行并宣传。

我们在公司成立之初定过几个天条，意思就是谁违犯了都绝对不行，到后来形成一项项的制度，这些制度定下来绝没有虚说的情况。1990年以前，联想有五个年轻同事，由于不遵守公司的规章，用不合法的方式谋取个人利益，被送到了司法机关，判了刑。他们出来后的第 36 41768 36 15275 0 0 3402 0 0:00:12 0:00:04 0:00:08 3402件事情是来向我们表示道歉，然后再表示感谢。

为什么道歉呢？因为话都说在桌面上了，没有任何一件事是没说清楚的，什么事绝对不许做，年年反复讲。感谢是因为什么呢？因为判的刑较重，对年轻人一生都会有很消极的影响。所以，一方面我们要坚决将犯错误的人送进去，另一方面也要帮助他们减刑，一直要减到一两年，能够让他接受教育。这就说明，定了规矩以后，就坚决要执行。

二

想清楚中长期路线

管理企业一般讲是两件事情，第一要制定战略，企业要给自己定一个目标，然后设定战略路线，就是我做什么，不做什么。但是只有这个肯定不行，得有人去具体实施战略，因此你要有一支好的队伍，所以第二就是带好队伍。

比如说在1947、48年的东北战场上，毛主席设计的战略思想是对长春进行包围，围而不打，打前来援救的敌人。这个战略很成功，但如果战士本身没有积极性，不想打仗，那这个仗肯定打不成，于是就进行当时部队叫「两忆三查」的工作。对战士进行忆苦教育，激发起阶级仇恨才能打仗。这样就行了吗？没有作战能力还是不行，于是进行大比武，练投弹、瞄准还有爆破。

有了这个本事以后还不够，还要研究一套进攻和防守的方法，什么三三制，四快一慢，这些东西，就使得这个部队进攻有势，这样才能够把战略分成步骤一步步地完成。

定战略最基本的有三件事，第一，要有目标，没有目标的「战略」，不能叫战略，如果是中长期的目标，就可以说是愿景。第二，要有通往这个目标或者愿景的路线，不是说路线越多越好，肯定是有的事情要做，有的不能做，要想清楚。第三，实现这个路线的具体步骤。

如果企业过小，灵活性大，第三条马虎马虎也可以。第二条总的路线应该要清楚，不然企业会扎到具体环节里面，处于一个稀里糊涂的状况。一个企业如果大一点，就把战略分成两层：一层属于中长期，定一个愿景，然后定实现的路线；另一层是结合中长期定一个短期目标，以及在这个期限内要做的具体事情。

我想着重讲一下中长期的问题，因为稍微远一点的事情有没有想清楚，这很重要。联想刚办不久，也就是1987年、1988年，即便当时做汉卡，做代理，联想的愿景还是一心想开发一个自己品牌的计算机。我们这帮人都是中科院计算所出身，把能做出自己研发的电脑看成是一件最了不起的事情，所以一直奔着这件事情去做。

当时，我们并没有意识到什么是路线，可是做了选择，1987年到1990年，为了实现目标，我们做了三件事：

第一，我们代理AST的机器，这是比较重要的事情，使我们了解了PC的客户到底是谁？了解了客户单位（在当时个人买电脑的不多）分成哪几种；了解了针对不同的单位，机器应该有什么性能、如何组装、如何销售、如何服务等等。

第二，我们在香港建立了自己的主机板生产厂。有了这个生产厂以后， 我们在海外销售了自己的板卡，国内电子部的负责人还有计委的一些同志到香港去，到我们那儿参观，了解到这种状况，就在1990年的时候，给了我们计算机的生产许可证。

第三，在北京东北旺扩大了生产基地。1990年生产批文一到我们就马上做自己的机器了。

现在看来，这几件事虽然是粗线条，但真的做了以后，才实现了联想开始在中国有自己品牌的机器。因此我们回过头来再复盘，虽然当时没有想到叫「路线」，但是知道要做自己的品牌，必须要做好这几件事情，这就是战略路线。

拿这个例子来讲，制定路线的时候有三点值得注意：

第一，制定路线的时候，不能一时冲动，要有相当长的时间把「嘴皮磨热」。是说刚开始大胆的设想，可能很多人不同意，但要说服别人。如果最后说服不了别人，而是被别人说服了，这件事情就不要做，实际上就是一个反复考虑的过程。

第二，由于有了第一条，所以做的时候要坚定，不能做到一半、遇到一些困难就往回退，要把研究的步骤尽量考虑周到。有的企业有这样的毛病，做事做到一半的时候遇到困难，听人家说又有别的业务，就去做。有很多多元化的公司，做了很多小业务，我是不太同意的。做多元化不能是为了「如果这件事做不好我到那边再去做」，这个想法本身是有问题的。

第三，定路线就是把紧急的事情变得不紧急，提前拐大弯考虑问题。比如，预先我们没有跟 AST搞好关系，做好工作，突然间拿到了国内生产许可证，立刻宣布要做自己的品牌，AST 就真有可能翻脸。所以有些事情需要拐大弯，急不得，必须慢慢地一步一步做。

三

提倡发动机文化

一个好的领军人，可以团结好班子，制定好战略，但如果一把手不行，那整个企业就不行。核心在于，一把手本人是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的规章制度，保证企业不产生这样的问题。我就有些笨办法、土办法，但是最起码让大家知道，在公司里对什么样的事情是深恶痛绝的。

在联想，同事之间、上级和下级可以要好，但绝不能用公家的事情来表达你自己个人的感情，这点也是我特别强调的。我记得在1990年左右，有一次过春节我回父母家，那是一个挺大的家庭，有姑姑、叔叔等等。有一个姑姑说，他的孩子曾经想走后门进联想，后来没走通。但她告诉我，她孩子同班的同学就有人走后门进了联想，叫什么名字，说的很明确。

我回来一查，确有其事，后来我才发现，那个阶段，我们人事部的经理是一个副局长调过来的。虽然我反复讲，但他对这种事仍然不当回事，结果进了一大批各种各样的关系。后来气得我大发脾气，拍桌子打板凳，在几次不同的场合我都痛骂这件事情，不管当他面还是不当他面，之后这个风气才杜绝下来。他不知道我是真的对这种做法深恶痛绝，很多单位却不当回事，但这对企业的发展是极其要命的一件事情。

知道什么不可以做，那又如何去激励班子的成员，调动积极性呢？激励一共有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。这里我就不多讲物质激励了，主要讲精神激励是什么。

假如一个人是班子里主要成员，可以从这两条做起。第一，在这个班子里要保证他有责、权、利相统一的舞台。这就是说，他要明确他的工作和整个大的战局是什么样的关系，自己的管理资源是什么，有什么条件。也就是让自己来管理，做好了怎样，做不好怎样，心里要明白。做到了，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。

第二，这个舞台怎么给的呢？是用一定的规则方式给的，而不是一把手随意给。举一个例子，一个香港合作伙伴，在分配期权给员工的时候，私下告诉员工给你多少股。分配的数量未必少，但是这些员工未必会把自己当主人，他们觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。

在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，怎么做就怎么做，不偷懒也不越权。联想把这叫「齿轮文化」，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡「发动机文化」，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。

因此，应该有一套规则，我们共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉，这时候主人的感觉就出来了。如果能像我说的这样，企业里的一把手和下边的员工之间是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。做到这样，这个企业活力就非常大了。

大发动机制定好公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究），小发动机吃透目标，领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权、利。据此，小发动机定出一套方案，先提出概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，然后就可以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子。到底是造船还是建桥？游泳行吗？于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。  

这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。  

四

培养德才兼备的接班人

我这些年其实就是着力在发现哪些人行，哪些人不行。到最后讲的就是人的幸福观，最幸福的事情无非就是几件，第一，你想受人尊重，发自内心对你的能力、人品尊重，而不是你压着人家尊重；第二，不断设立新的追求目标，追求目标的过程和实现目标后的愉快都会感到幸福；第三，你总希望有一些你真正惦记的人和一些人真正惦记着你的人。

我在培养人的时候，要求德才兼备。这个「德」特别强调的就是要如何看待企业利益的问题。我提出一个「三心」，就是第一，一般的员工要有责任心，人没有责任心什么事情也做不成；第二，中层的员工应该有上进心，就是他得为了目标而努力；第三，到了高层的时候，仅有上进心是不够的，这时应该有事业心，你要为了一个事业而奋斗，这个时候人才能有更大的牺牲的精神，才能够舍得牺牲。

「才」的方面我特别重视善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做失败也好，成功也好，自身要善于总结和归纳，到底这个仗是怎么打赢的。光能把事情做好的人是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，而是善于归纳，这样的人就会得到重用。

我培养杨元庆，郭为的做法，第一要点是让他们逐渐参与决策，参与治理，一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考，创造执行的发动机，我可以指导，但绝不代替他们。第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。

我自己从创业开始每一步的过程，里面都有很多的故事，每一个故事形成的时候，都会给我带来一份特殊的愉悦。每一个艰苦的过程完了，打了胜仗、败仗，和同事们在一起复盘、研究我们为什么会败、为什么会胜，其实你可以把痛苦变成一种愉快的感觉。

在追求目标的过程中也有令人不愉快、不幸福的地方，那是什么呢？就是在竞争的过程中的正常程序，比如说进来了更厉害的竞争对手，或者是竞争的环境发生变化，要我们去调整、适应。或者为了追求事业的成功，要内部进行沟通和外边进行沟通，像外边和供应商、银行、政府部门等等，这些本身都是正常的，心态都应该放平静。哪怕你是去好好和别人说话，或者去求人等等，我觉得都应该是正常的。

还有一件小的事儿会不幸福，就是身体状况不好的时候还要继续工作。我在刚开始办企业的时候，有过多次太大的惊吓，差点儿吓出神经病来，多次住院，犯病的时候突然会眩晕、吐，很难受。当时如果懂得休息半个月以后再工作，其实这个病就过去了。

但由于当时没有人告诉我，我也不懂，所以病好了第二天就又立刻工作，犯病就成了一个常态，经常地半个月左右就要犯一次，犯的时候毫无规律突然就来，来了就狂吐不止，但当时公司又处于一个比较紧迫的情况，带着那种感觉去工作，很不幸福。所以我特别跟我的年轻同事们讲，劳逸结合一定是重要的，你们不肯去锻炼经常还不是因为忙，是因为懒，要和自己这方面的惰性去斗争，要让自己的生活尽量的有规律。

我一直不认为我是一个工作狂，好像离了工作就没法生活。我和我的太太龚国兴是大学同学，我们一起吃过很多苦，是难以想象的。共同吃过很多苦以后会有很多话在一起聊得来。

我和我太太一起出去的时候，经常看到街上有人蹬三轮，两人就会互看一眼，会心笑笑。因为我们曾经说过，等我们老了，攒钱买一辆三轮，我拉着你咱们在北京游一游。当时真的是买不起，现在看着别人蹬着三轮，就觉得没想过会有改革开放，会有今天这样的生活，真是梦里都梦不到。

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这是「捕手志」的第100期文章，

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